Weblogs

Blogreeks Anders verantwoorden: Souhail Chaghouani

De RVS onderzoekt in het adviestraject ‘Anders verantwoorden’ hoe verantwoording beter kan bijdragen aan goede zorg en ondersteuning. Het advies verschijnt naar verwachting in het voorjaar van 2019. In aanloop daarnaartoe heeft de RVS verschillende denkers en deskundigen gevraagd een blog te schrijven. De blogs dienen als inspiratie voor het advies. Elk belichten zij het thema vanuit hun eigen invalshoek. Ze zijn geschreven op persoonlijke titel van de auteurs. Zie hier voor meer informatie over het adviestraject en de andere blogs.

Betekenisvol sturen en verantwoorden: het Utrechts sturingsmodel

Sinds de jaren ’90 van de vorige eeuw is het gedachtengoed van het New Public Management in opkomst en proberen we de gemeente als een echt bedrijf te runnen. Een bedrijf dat expliciete afspraken moet maken over te leveren prestaties en die in meetbare termen moet formuleren en verantwoorden. Sindsdien noemen we onze inwoners ‘klanten’ die we verschillende ‘producten’ aanbieden. Deze producten vertalen we naar een ‘doelenboom’ met ‘SMART-geformuleerde KPI’s’. Alsof elke gebeurtenis in de stad een direct causaal verband heeft met die geweldige beleidsnota die afgelopen maand is ‘geproduceerd’, zijn we onze ‘prestaties’ hierop gaan afmeten. Dat veel overheidshandelen niet in kwantificeerbare prestaties kan worden uitgedrukt, omdat maatschappelijke ontwikkeling door veel factoren wordt beïnvloed, werd over het hoofd gezien. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dan ook dat het sturen op prestaties volgens het NPM principe binnen de publieke sector vaak tot negatieve resultaten leidt. Er wordt dan namelijk gestuurd op wat we meten en niet zozeer op wat we willen bereiken. Deze top-down benadering gaat uit van uitvoeringsorganisaties in een relatief eenvoudige en voorspelbare omgeving. Maar de samenleving heeft zich ontwikkeld tot een netwerksamenleving, gekenmerkt door complexiteit, verwevenheid en constante beweging en verandering. Onze manier van sturen en verantwoorden vraagt daarom om een nieuwe aanpak.

Voor de transformatie in het sociaal domein zijn een brede blik en samenwerking nodig. Dit vraagt, meer dan nu het geval is, om het gezamenlijke gesprek met partners om de opgaven vervolgens samen uit te werken. Zeker nu publieke waarde steeds meer een zaak wordt van de samenleving en de markt, is het soms zoeken naar onze eigen rol als overheid. De kunst is die dingen te doen of te ondersteunen die het verschil maken en publieke (meer)waarde borgen. Het formuleren van ‘publieke waarden’ kan helpen het handelen van de gemeente te richten op wat er voor de samenleving echt toe doet. Het richt niet alleen het handelen van de gemeente, maar ook dat van bewoners, maatschappelijke organisaties en ondernemers met publieke doelstellingen. Publieke waarden vormen de basis voor het gezamenlijke gesprek. Ongeacht de verschillen in verantwoordelijkheden en rollen.
De transformatie in het sociaal domein is vooral een cultuurverandering en vraagt om innovatief en gedurfd leiderschap dat weet te inspireren en ruimte geeft aan de professionals om te doen wat nodig is. Robert Simons heeft in 1995 zijn bekende artikel ‘Control in an age of empowerment’ gepubliceerd waarin hij hier bij stil staat. Zijn stelling is dat de kwantitatieve benadering van het NPM niet past bij dynamische organisaties, en daarom dringend aanvulling nodig heeft.
Door te beginnen bij gedeelde waarden wordt het eenvoudiger om onze manier van sturing en verantwoording beter aan te laten sluiten bij ‘de bedoeling’. Control gaat dan niet alleen om het afvinken van behaalde resultaten (prestatie indicatoren), maar juist om het realiseren van je opgaven binnen daarvoor afgesproken kaders.
Dit vraagt om lerende organisaties met veel onderlinge interactie. Zo kunnen we sturen op wat we willen bereiken en minder op wat we willen meten.

Dit verkleint de kans op perverse effecten van beleid (‘alle behandelingen geslaagd, patiënt overleden’) en het stimuleert om met partners te blijven werken aan de gedeelde waarden. Financiële schotten zullen minder een obstakel vormen. De grenzen tussen overheid en partnerorganisaties – en grenzen tússen partnerorganisaties zullen meer fluïde zijn. De maatschappelijke bedoeling ‘wint’ het van het individuele belang van personen en organisaties. Deze manier van sturen en verantwoorden gaat uit van de bedoeling - doen wat nodig is - en heeft als kenmerken:

  • Waarden zijn het startpunt van het sturingsinstrumentarium (Beliefs System)
  • Kaders en randvoorwaarden zijn scherp geformuleerd en gemonitord (Boundary Systems)
  • Een set van indicatoren zegt iets over het succes van de interventies (Diagnostic Control)
  • Betekenisvolle interactie en dialoog zijn gericht op leren en verbeteren (Interactive Control)

Om deze manier van sturen en verantwoorden te versterken en effectiever te maken zijn we in Utrecht gelijktijdig gestart met het versterken van het data-gedreven werken. Binnen het sociaal domein is ongelofelijk veel data beschikbaar. De uitdaging is niet om die data te verzamelen, maar juist om het op een goede manier in te zetten en helpend te laten zijn. In tegenstelling tot wat de hype ‘Big Data’ wellicht suggereert kan iedereen met relatief kleine stappen hiermee starten. Overigens vraagt de interpretatie van data ook altijd om duiding in de vorm van uitwisseling van ervaringen en verhalen tussen betrokken partijen. Dit doen we in Utrecht dus mét onze partners. Waar vroeger de P&C cyclus het belangrijkste middel was om te sturen en verantwoording af te leggen, zijn er steeds vaker momenten gedurende het jaar waarin raadsleden op basis van data geïnformeerd worden en hun vragen kunnen stellen. Deze ‘themasessies’ of ‘expertmeetings’, meestal vanuit een actueel thema of naar aanleiding van vragen van de Raad, maken dat raadsleden beter op de hoogte zijn en we interactief met elkaar in gesprek zijn over de (voortgang van de) transitie van ons Utrechts zorglandschap.

De transformatie in het sociaal domein vraagt een lange adem en geloof in de ingezette koers. Rome is tenslotte ook niet op één dag gebouwd. Congruentie is hierbij een essentiële randvoorwaarde voor succes. We moeten als overheid leiderschap laten zien waarbij er geen verschil meer is tussen onze overtuigingen, strategieën en gedragingen. Maar ook vanuit bedrijfskundig aspect heeft het een betekenis; namelijk dat de organisatievisie, inrichtingskeuzes, bekostigingsmodel en wijze van sturen en verantwoorden met elkaar in lijn zijn. De kracht van het Utrechts model zit in de samenhang tussen de vier pijlers. Zo helpt de gekozen bekostigingsmodel om zaken slimmer aan te pakken en goed om te gaan met de schaarste. Als we als overheid van elkaar willen leren, dan moeten we elkaar juist op deze congruentie durven spiegelen. Dit vraagt bereidheid tot leren, open staan voor feedback en lef.

Over de auteur

Souhail Chaghouani is business controller maatschappelijke ontwikkeling bij de gemeente Utrecht. In 2016 werd hij verkozen tot Jonge Ambtenaar van het jaar. Sinds 2018 is hij lid van VeRS, het talentennetwerk van de RVS.

Souhail Chaghouani

Reactie toevoegen

U kunt hier een reactie plaatsen. Ongepaste reacties worden niet geplaatst. Uw reactie mag maximaal 2000 karakters tellen.

Uw reactie mag maximaal 2000 karakters lang zijn.

Reacties

  • Heel interessant!
    Sluit aan bij mijn onderzoek, zie ResearchGate "Bouw vertrouwen, beperk beheersing: praktische consequenties van complexiteit en venijnige problemen" (literatuuronderzoek) en LinkedIn Pulse "Voorbij besturing: van control naar empowerment" (na gesprekken in 9 not-for-profit organisaties, waaronder 5 gemeentelijke organisaties).
    Het belangrijkste dat ik zou aanpassen in bovenstaand betoog is het taalgebruik: vermijden van terminologie die naar het beheersingsparadigma verwijst.

    Van: Wim Nusselder | 15-02-2019, 09:46